近期, 笔者带队去一家很大的民营企业做库存降低方面的咨询项目, 我们发现了一个很有趣的问题: 由于公司比较大, 公司在考核库存周转率的时候是分段考核的 – 采购部门负责原材料的库存周转率, 生产部门负责在制品的，销售部门负责最终成品的。年底考核的结果是采购与销售部门的周转率指标达到了，而生产部门的没有达到，原因据说是因为物料短缺，该生产的成品没生产出来。由于整个公司的库存周转率指标也没达到，于是整个责任就基本上都由生产部门承担了。
他们的计算公式是(以月平均库存周转率为例)：
原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存
在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存
成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存
当我们问:为什么要这样分段考核库存周转率呢? 他们的回答很简单 – 为了考核各个部门的运作效率，以区分责任。
看起来很有道理！实则不然！
原因很简单：
第一，我们知道库存周转率的准确定义是：销售的物料成本比上各期平均库存。在这里，销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。而以上分段考核，从根本上否定了库存周转率考核的原始意义－ 库存周转率从一个纯粹的财务指标变成了一种孤立的相关部门运作效率指标，看似创新，实际是在胡乱引用。
第二，正因为库存周转率是用来考核整个公司的需求与供应链运作水平，所以认为地对该指标进行拆分考核，就不可避免地带来需求与供应链内部各个运作部门之间的矛盾：原材料的库存周转率达到了，而生产部门的在制却没有达到，原因是生产部门抱怨说是由于物料短缺导致他们该生产出来的东西出不来，所以他们无法完成指标！道理很简单，根据他们的公式，在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存，完成的成品越多，分子就可以越大，而分母由于原材料消耗的拉动就可能变得越小！在这种考核的驱动下，作为生产部门自然而然要做的事情就是：拼命地生产成品！管他能否销售出去！所以，生产部门就会永远抱怨采购部门的物料供应有问题！而对于采购部门，根据考核公式，原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存，就有可能采取如下行动：拼命地往车间投放原材料，管你需要不需要，特别是在物料推式（PUSH）配送的情况下！而到了月底要考核原材料库存的时候，则是能不进货的原材料就坚决不进货！目的就是为了得到一个好看的部门指标！而对于销售部门的考核，由于原材料短缺对最终成品生产入库的影响（减少），即使在销售额不增加的情况下，根据公式：成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存，同样可以完成指标！
第三，由于大部分国内制造企业目前没有独立统一的计划部门，销售计划属于销售部门，生产计划功能归属于生产制造部门，物料计划功能划分到采购部门，这种分段考核库存周转率的弊端就会表现的尤其突出！最终的结果往往是：有些部门的指标完成了，而相关部门的无法完成，更重要的是整个公司的库存周转率指标根本无法完成！公司的需求于供应链管理效率就可想而知了！
针对以上分析，我们不难得出一个结论：库存周转率的分段考核是没有道理的！只有在统一的计划条件下，全面综合地考核整个公司的库存周转率，该指标才是有道理的。而对于产品大类比较多的企业可以在设立公司总体库存周转率指标的前提下，把该指标分解到各类产品分开考核，也是有道理的。
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