在过去的１０年中，传统的采购与物流功能已经逐步发展成为一个广义的具有战略意义的采购与物流方法，形成了供应链管理（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＳＣＭ）体系。ＳＣＭ建立了一个由具有共同目标的独立实体组成的虚拟组织，能够有效地管理所有实体的各种活动，包括需求管理、采购、新产品设计与开发和生产计划与控制，通过整合各节点企业的资源，提高供应链及供应链节点企业的竞争力。
供应链体系的建立是节点企业之间形成伙伴关系的结果，但是由于买方市场的影响，许多学者都致力于研究如何评估和选择供应商，还缺乏建立成功伙伴关系模型方面的研究成果和实践经验，合作伙伴关系决策往往集中于供应商的评估和选择方面。事实上，高效的供应链要求合作伙伴间寻求并保持恰当的匹配关系，这种匹配必须是双向的，因此，供应商评估和选择决策，应该拓展成客户和供应商的双向评估和选择决策。
公差和配合是机械学互换性理论中用来表示构件加工精度和匹配情况的概念。公差是指两个相对运动的构件加工尺寸的变动范围，配合是指两个相对运动构件公差的配合程度，按照由松到紧的程度有间隙配合（Ｃｌｅａｒａｎｃｅ ＦｉｔＣＦ）、过渡配合（Ｔｒａｎｓｉｔｉｏｎ ＦｉｔＴＦ）和过盈配合（Ｉｎｔｅｒｆｅｒｅｎｃｅ ＦｉｔＩＦ）三种类型。配合过松会引起震荡或失效，配合过紧会发生构件摩擦甚至卡死。选择配合是机械制造中关键的一环，配合选择是否恰当对机械产品的制造成本和使用性能都有很大的影响，有时甚至起着决定性的作用。同样，供应链就像一台由客户需求驱动的大型复杂机器，依赖于各部件即各节点企业的一致配合而顺畅运行。因此可以将公差和配合的概念引入供应链管理领域，来描述供应链中节点企业之间的匹配关系。选择配合在供应链体系中也非常重要，它决定着整个供应链体系的运营效率和成本的高低。
因此，本文引入公差配合的概念，系统地研究供应链体系中的配合选择问题。在分析合作伙伴评估因素和供应链结构的基础上，提出应用“公差—配合合作伙伴关系”模型描述供应链节点企业间匹配关系的方法，并分析该模型的应用方法和应用实例。
２ 供应链“公差－配合合作伙伴关系”模型
如果将供应链中的节点企业抽象成一个点，企业间的相互联系抽象成具有方向的连线，就形成了如图１所示的供应链结构图。上下游企业和平级企业之间都可能存在合作伙伴关系。
目前，已经有许多供应商评估因素方向的研究成果，在此基础上，作为公差－配合合作伙伴关系模型公差带的构成因子。
企业在双赢展望和相互信任的前提下，在政策法律允许的范围内，结成合作伙伴关系。如果忽略企业在供应链中的特定功能，如原料供应、制造、分销或零售，可进一步得到供应链最基本的组成单元－供应链机构。作为一个整体，在供应链机构中至少包含两个相互联系的企业和它们所在的环境。
供应链机构中的两个企业相当于一对孔轴转动副，根据合作伙伴评估因素对单个企业进行评估，分别形成一个范围，称作该企业的“公差带”。两个公差带间形成一定的匹配关系，用“配合”来表示。以合作伙伴的无缝衔接作为良好合作的标准，那么机械学中的过渡配合对应于供应链中恰当的伙伴关系。而间隙配合和过盈配合则对应于供应链中不恰当的伙伴关系，分别表示某一方的评估结果“好于”或“差于”另一方。
恰当的合作伙伴应该形成过渡配合，表示双方在影响合作的各个方面的综合素质相当。间隙配合和过盈配合均属于不恰当的伙伴关系，因为与水平远远高于自己的企业合作同与低素质的企业合作一样，都难以实现信息共享和团队协作，难以实现流程连接和综合分析，必然降低整个供应链的表现。
在机械学互换性理论中，选择构件公差时采用基轴制或基孔制，即根据一方构件的公差和对配合的要求来选择另一方构件。对应于供应链合作伙伴的选择，每一个企业应从自己的实际情况出发，按照一定的标准选择合作伙伴。
３ 模型应用方法分析
在对合作伙伴进行评估时，首先组成由采购部门、设计部门和需用部门构成的评估专家小组，然后从企业的供应链战略出发，对诸多评估因素进行筛选并赋以恰当的权重。在权重赋值时，以提升整个供应链体系竞争优势为前提，综合考虑供应链涉及的领域、企业在供应链中的地位和作用、合作综合成本、采购的情形（首次采购、改进的再次采购还是不变的再次采购）、以及采购的是常规物资还是战略性物资等问题。
根据权重对两个企业进行评估，比较两者的公差带，确定合作伙伴关系的配合类型，如果是过渡配合表明关系恰当，如果是过盈配合或间隙配合，则需要进行合作伙伴关系决策，改善配合关系或重新选择合作伙伴。
４ 算例分析
某集团公司Ｅ为建立现代钢材采购供应体系，需要从三家钢材供应商Ｓ１、Ｓ２和Ｓ３中选择一家供应商作为战略供应商，实施独家采购。
（１）确定供应商评价指标集Ｃ
Ｃ＝（Ｃ１，Ｃ２，Ｃ３，Ｃ４，Ｃ５）３
其中： Ｃ１表示产品质量，用０１表示质量从低到高；Ｃ２表示交付周期，指采购周期和供应商供货周期，以天数为单位，需要将实际天数转化成０１之间的值，规范化为Ｃ２＝１（实际天天数＋１）；Ｃ３表示相互信任程度，用０１表示对合作方的信任度从低到高；Ｃ４表示信息沟通能力，用０１表示信息沟通能力从最差到最好；Ｃ５表示环境策略，用０或１表示是否通过环境认证。
（２）确定指标权重
根据公司Ｅ对信息通畅、协同合作的供应商管理的要求，给指标赋以权重，并规范化Ｃ２。
（３）对公司Ｅ和三家供应商进行评估
计算结果表明供应商Ｓ１和公司Ｅ属于恰当的合作伙伴关系，符合协调和集成的现代供应链伙伴关系的要求，供应商Ｓ１和Ｓ３的资质分别高于和低于公司Ｅ，属于不恰当的合作伙伴关系。最后选择供应商Ｓ２作为该公司的钢材战略供应商。
５ 结束语
供应链能否高效地运转取决于节点企业的合作伙伴关系是否基于合适的匹配关系。本文根据已有的研究和企业调研结果，提出了“公差－配合合作伙伴关系”模型，来描述这种匹配关系，将供应商评估拓展到合作伙伴评估，为供应链合作伙伴关系选择配合决策提供依据。由于评估因素众多、关系复杂、不易度量，所以，今后将进一步深入研究合作伙伴评估的量化问题，提高该模型的实用性。
以控制供应链成本为原则
市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。
台湾制造商以其低成本生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积累了丰富的采购经验。参考他们对供应链成本的控制技巧，可以帮助中国电子制造商更好的面对价格竞争。
采购分析是企业成本控制的重要环节
明基集团逐鹿软件有限公司副总经理兼首席顾问郑正中说：“普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。”
因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
某台湾著名ODM公司的采购专家陈君表示，大陆许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾电子制造公司则设立了专门的智财管理部门来执行采购分析。
采购分析的基本考量点
所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。
“采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发。”陈君说，“供应商的成本也是我们的成本。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，我们要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。”
结合订单和供应周期进行采购分析
在分析采购时，一定要结合库存情况。陈君说：“现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。”因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。
究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交
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