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供应链整体绩效评价的体系构建 |
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| 2007-04-04 |
１ 引言
目前，针对供应链整体绩效评价展开的研究已经取得了不少成果，应用比较多的两个体系是ＳＣＯＲ模型和供应链平衡记分卡。ＳＣＯＲ模型通过对供应链流程的分层分析为供应链的改善提供了有效途径。模型同时在每个层次都给出了用以评价绩效的指标体系。供应链平衡记分卡有不同的变型体系，都是基于传统上应用于企业的平衡记分卡，针对供应链的特点加以变化而得到的。它们仍然强调平衡的理念，且将所涉及的各个方面的关系简化为线性关系。
２ 体系构建一般原则与具体思路
２．１体系构建一般原则 供应链管理中存在大量的数据，绩效评价时应该选取哪些或多少数据，对这些数据又如何进行加工组织，这些问题的解决都需要遵循一定的原则，也就是体系构建的一般原则，目前公认的一般原则可以归纳为：
２．１．１成本与收益平衡原则：绩效评价将带来一定的收益，但是也要耗费一定的成本。如果无止境的要求绩效评价做到全面、准确、必然导致成本的上升，甚至超过收益，那么供应链的绩效评价就将失去意义。
２．１．２简单且有效原则：构建的体系既要有可行性、又要有效。一味的追求简单，就不能达到绩效评价的反馈信息、查找问题的目的；同时，如果体系过于复杂不易执行，即使有效也不免被束之高阁。
２．１．３分析、选取关键指标原则：供应链管理纷繁复杂，涉及很多方面，要坚持简单的原则，又要确保评价的有效性，就必须抓住重要的方面、选取关键指标，用最简单的体系反映最真实的状况。
２．１．４基于过程和活动原则：传统的评价有许多是基于职能进行的，对实际工作的指导意义不大。基于过程和活动的评价可以体现流程的绩效，对流程进行改善才能从根本上解决绩效问题。
２．２体系构建具体思路 在体系构建的一般原则的指导下，本文的具体构建思路是分层次、区分主体地进行体系的构建。
２．２１分层次。整个绩效评价体系分为结果层、运作层、战略层。结果层侧重对已经发生的事情进行评价，是一种事后反馈；运作层侧重对供应链当前运作状况与能力进行评价，是一种事中控制；战略层侧重对供应链未来发展情况进行预测评价，是一种事前控制。
２．２２区分不同主体。供应链的绩效评价涉及供应链的方方面面，到底应该衡量哪些内容呢。本文采取的方法是从所有者、经营者、消费者三个主体出发考虑关键指标。明确主体就可以有的放矢地进行关键指标的选取。下面将分三小节分别具体叙述三个层次的体系构建。
３ 体系构建
３．１ 结果层体系构建 结果层上，每个主体关注的问题并不相同：最终顾客作为产品和服务的接收者，比较关注顾客服务水平；所有者和经营者则比较关注财务状况（也关注顾客服务水平，但这种关注可以看作是间接的）。考虑不同主体的关心事项，我们将结果层绩效分为顾客服务水平、财务状况两个方面。
３．１．１顾客服务水平 考虑到成本和可行性，将从供应链角度出发，并选择那些顾客认为重要的指标进行评价，以保证评价不偏离顾客感受。Ｒｏｎａｌｄ Ｈ．Ｂａｌｌｏｕ１７总结众多学者的研究发现，虽然顾客对不同类型产品有不同要求，但是其关注的大部分指标或属性都是关于物流的。本文针对大多数供应链，从服务的可靠性和柔性两个方面进行评价针对具体的供应链，可能需要增加其他重要指标。可靠性指标反映供应链履行承诺的能力，具体可采用失去销售百分比、准时交货比率、顾客抱怨比率三个指标。柔性指标反映对环境变化的响应能力，具体可采用产品柔性、时间柔性、数量柔性三个指标。
３．１．２财务状况 结果层上经营者和所有者更加关注财务状况。相应地，财务状况可以分为经营者角度和所有者角度。经营者角度可分从供应链的财务收益状况、资产运营状况和发展能力状况三个方面具体指标选取可参照企业财务指标。所有者角度主要对供应链的净资产盈利状况进行评价，具体可采用净资产收益率、资本保值增值率两个指标。
３．２ 运作层体系构建 评价供应链的绩效，不但要对其以往的运作结果进行反馈，更应该重视对其当前运作状态和能力进行评价。目前，供应链运作的评价大多从投入和产出两方面入手，基本上是对结果的评价，缺少对具体的运作过程的深入分析。自从Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ１８在１９９０年提出业务流程再造（ＢＰＲ）的重要性之后，人们认识到了流程的重要性。对于少品种大批量的标准化生产的供应链而言，流程决定了其运作的绩效，只有分析流程才能解决问题。基于流程分析的绩效评价是一种事中评价，相对于结果层得到的是更具体的、更有意义的指导数据。供应链的流程分析需要跨越企业界线来考虑业务流程是否有改进的空间，从而优化供应链整体上的资源配置：或是减少重复和无效劳动，缩短流程时间；或是降低成本，提高利润；或是提高顾客价值；或兼而有之。
用四个特征来衡量流程生产并运送相应产品特征的能力，即流程成本、流转时间、流程的灵活性、流程质量。鉴于本文的目的是通过适当的流程分析来反映供应链的运作状况，而且需要考虑体系的简单可行性，所以只选取前两个特征。提出的三种企业流程绩效评价指标：平均流转时间、平均流转率、平均库存，我们将从价值角度、时间角度、产能角度对供应链的运作进行评价。（如果需要也可以对平均库存进行分析，平均库存等于平均流转率与平均流转时间的乘积。）
１ 价值角度
从价值角度来看，供应链需要提供给最终用户增值率较高的产品。供应链运作中有些活动带来了产品价值的增值，有些活动却没有。对于顾客而言，只有那些产生了增值的活动的成本才是他们愿意为之付款的部分。如果能够降低那些不必要的、不能带来价值增值的成本的付出，就可以提高供应链附加价值。为了刻画供应链的产生的价值与成本之间的关系，可以利用生产附加价值率这一指标。生产附加价值率是指供应链产生的增值价值占所付出的总成本的比率。为了更好的分析问题，可以对整个供应链描绘“成本－－价值图”（图１）。它可以帮助我们分清哪些活动的成本增加价值，哪些不能增加价值。当然，一项活动的增值与否并不是绝对的，需要针对具体情况做出判断。
２ 时间角度
从时间角度来看，活动可以分为加工（处理）时间和等待（缓冲）时间。大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间则一定是不增值的。要说明的是理论流转时间中大部分是增值活动时间，但是有时也有不增值活动时间，例如返工加工时间。而等待时间则一定是非增值时间。依据这种关系，可以将图１调整、转变为“供应链流转时间图”。
时间角度的具体指标可采用流转时间效率这一指标，它是理论流转时间与总流转时间的比值。供应链的流转时间是一个很有价值的衡量绩效指标。流转时间对配送反应时间、库存水平等都有影响，而且可以反映整体运作水平。理论流转时间是理想状态下、不存在任何等待时，流程处理一个流程单元（流程处理的对象）所需要的时间。总流转时间是流程处理一个流程单元所需的平均时间，数值上等于理论流转时间加上等待时间。Ｂｌａｃｋｂｕｒｎ２０曾研究多种流程，发现流转时间效率这一指标十分低。采用这一指标有利于人们关注缩短等待时间。另外，这一指标对反应时间、库存水平等都有影响，可以反映供应链的整体运作水平。
３ 产能角度
从产能角度来看，流程单位时间内加工的流程单元越多（流转率越高），其产生收益的能力就越大。具体可以采用产能利用率这一指标，它是流程平均流转率与理论流转率的比值。平均流转率是指单位时间内通过流程的流程单元的平均数量，是流程生产和交付产品的平均速度。理论产能是理想状态下，流程可支持的最大流转率，具体数值与资源配置情况有关。
可以看到，整个运作层给出的指标并不多，但是对于错综复杂的供应链，得到上述指标的数值并不是一件轻松的工作。首先需要进行正确的判断，确定流程分析的细化程度，即是把成员企业看作暗箱，还是对其内部的具体活动展开分析；其次需要采用一些方法并结合实际对指标进行量化工作；最后也是关键一步，要对评价结果进行分析，找出流程需要改善的地方。另外深入分析整个链的流程，对两张图加以仔细分析，还可以知晓每一项活动对其他活动的影响，进而初步掌握成员之间以及成员对供应链整体的影响。所以这一层次的评价在整个评价体系中既是难度较高的部分，也是十分有意义的部分。
３．３ 战略层的体系构建
供应链的发展能力和潜力是所有者和经营者共同关心的问题。这一层次的评价，可以分三个方面进行：
１ 信息共享
许多学者认为供应链管理就是一种平台管理。这也显示出信息共享的重要性。具体可以从三个方面进行评价：信息传递的速度、信息传递的质量、共享信息的深度。高速度才能保证信息的有效性，高质量才能减少牛鞭效应、深度共享才能以高效的可变性管理面对不确定的市场环境。
２ 组织学习与创新
组织学习与创新被认为是企业取得竞争优势的途径之一，也是平衡记分卡等关注的一个重要方面。可以采用以下两个指标： Ｒ＆Ｄ投入回报率、新产品销售收入百分比。
３ 稳定与活力
供应链的合作性质要求组成上具有稳定性，但同时需要有效的激励机制以保证供应链的活力。可以采用以下两个指标：成员稳定性、激励机制的有效性。
至此，本文已经分三个层次构建了一个供应链绩效评价体系，总结如表１所示。需要说明的是本文是站在宏观层面进行分析、构建的，具体到操作层面时还须与实际情况结合，进一步细化某些指标，也可能需要增加一些指标。
４ 小结
本文遵循简单且有效等基本构建原则，通过合理的方法构建了一个供应链整体绩效评价的体系，此体系既深入供应链的流程运作又简单可行，主要有以下几个特点： １ 整体上区分层次。将复杂的供应链整体绩效评价分为结果层
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