1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司，总部设在广州。当时，凭着独特的营销模式和经营理念，雅芳已发展成为全美500家最大的企业之一。这家以经营化妆品和护肤品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。然而，这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。
一、初始供应链缺陷满目
雅芳中国有限公司（简称雅芳）的办法是“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅速铺设销售网络。到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
雅芳的供应链流程，也由“工厂仓库——各分公司仓库——雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”。后者即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
在新的供应链模式下，雅芳向中国国内销售了近1000余种产品，2001年的销售收入达到了8亿元人民币，然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。
但是，随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。
另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移。有数据表明，从1999年到2002年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。有一个例子是，一位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，而这样来回离店的时间差不多需要一个星期。这给经销商造成了很大困难并且浪费了他们的销售时间。而当经销商的满意度发生偏移时，将直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。
二、结合第三方物流再造供应链
面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
这是一个风险重重的改革。成者，蓝图实现；败者，就此没落。
2000年10月，雅芳开始率先构筑基于因特网的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。
为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来在各分公司设立的七十五个大大小小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心。每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分拣、验货，然后，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。目前，这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。
此时，雅芳的供应链体系转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式。那位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，如今进货时，再也不需要长途跋涉、肩扛手提了，只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了举足轻重的角色。
相对于以前企业“大而全、小而全”的发展态势，当今企业的竞争立足于发挥自身的核心竞争力已成为趋势。在这种背景下，雅芳的决策层决定发挥自身的产品研发、生产和销售优势，把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做，通过供应链的整合实现规模效益。
雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙伴关系。这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方多赢的机制。
根据调查，雅芳把全国划分为八个区域服务中心，每个区域对物流提供商进行独立招标。直达配送项目的负责人，每天都会接待很多前来投标的物流企业。而目前，企业物流最难解决的问题是“最后一公里”的问题。如果物流企业仅仅提供仓储、运输，没有做好末端配送这个环节，没有参与整个企业从最前端到最末端的供应链的全部过程，就不是真正意义上的第三方物流企业。
雅芳谨记“稳妥”二字，开始了对第三方物流企业的删选，整个过程花费了近八个月。对第三方物流企业的选择，雅芳很看重经验，比如现在合作的两家物流企业都为DELL提供过“门到门”的配送服务；同时，雅芳也注重物流企业对物流的理解是否与己一致。目前，为雅芳的“直达配送”项目提供物流服务的第三方物流企业有四家：中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。
2002年3月份，雅芳在广州率先开展“直达配送”项目的试点工作，计划试验半年。在广州试点的同时，其他分公司和经销商纷纷要求加快进度，雅芳管理层决定尽快推展这项业务。于是，在“下面拉、上面压”的态势下，雅芳原本计划花费2年的“直达配送”项目全国推广工作，历时一年就提前完成。
为了实现直达配送，雅芳额外投入很大一笔钱。因为从区域服务中心到经销商的配送费用是一笔很大的额外开支。
然而，一切付出都是值得的，直达配送项目取得了显著的效果。
有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到了10%，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。
第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。以前每个分公司需要几百平方米的仓库，现在实现了零库存；以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，员工数量锐减至192个人。短短一年间，雅芳的产品销售量平均提高了45%，北京地区高达70%。
此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。
至此，雅芳的营运成本从8%降低到了6%，借力第三方物流企业为雅芳提供了第二个利润来源。而对广大的第三方物流企业来说，企业直营的销售末端也将为他们提供广阔的生存空间。
“知识”是供应链管理的根本
林
供应链管理是企业发展最具活力的前沿领域之一，随着知识经济时代的到来，原有的基本工业经济条件下所提出的供应链管理理论已经不能满足现代企业生存与发展的需求，而知识经济和大规模定制等概念的提出，使得企业把知识财富作为获得竞争优势的战略要素来看待。在这样的情况下，参与供应链的企业不仅需要对一般业务信息集成与共享，还要实现企业知识的集成与共享，在完善的供应链知识网络环境下，实现供应链整体最优。
一、知识经济催生了知识管理
人类进入21世纪之际，企业的生存环境与以前相比发生了革命性的变化，具体体现为：知识成为经济发展的决定性要素，知识的更新加快、信息技术的广泛应用使知识的传播速度加快、范围扩大，消费者对知识型产品的需求越来越大，经济全球化进一步得到强化。生存环境的变化对企业的影响是广泛而深刻的，对企业提出了新的要求，企业对知识的获取、创造、共享、传播以及应用的能力成为决定企业竞争能力的关键性要素，供应链的竞争优势不再只是源于企业有形资产的联合与增加，而是源于企业成为价值链的一部分，实现知识的优化重组，达到强强联手，也就是用最小的组织实现最大权能，通过知识共享，科学的知识管理，企业把精力集中用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变和创新能力，帮助企业提高整体水平。
供应链中的知识管理其根本的出发点就是现代企业所面对的生存环境发生革命性的变化，其直接目标是提高知识创新与运用的效率、使供应链成员间的知识水平达到协调与优化。供应链管理和知识管理的结合有助于企业同重要的顾客和合作伙伴共同创建延伸的运行环境，而这个环境是鼓励创新，共享知识共同创建的。通过延伸的知识管理，企业创建涵盖顾客、供应商及合作伙伴的基于知识网络，才可能取得最大的收获——在创新、产品开发和交易过程中取得领先地位。
二、知识管理可以实现供应链总体效益最优
供应链管理有助于企业在全球范围内与供应商和销售商建立合作伙伴关系，形成长期战略联盟。知识管理思想在供应链管理中的应用使得企业可以对企业的一般业务信息和企业知识进行集成共享，在完善的供应链知识网络环境下，
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