在不断满足客户需求的前提下, 制造商面临着小批量, 多频次, 短周期, 多品种的供应模式，因此物流占据着越来越重要的地位。据统计物流成本占据着销售成本的30%, 成爲企业不可忽视的 “第三利润源泉”。 摆在企业家面前的难题是：如何既能保证客户服务又能减少物流成本。仓储运作由於涉及了库存成本和客户需求的快速反应, 并在一定程度上影响着运输成本, 所以成爲物流管理的重要环节。本文所描述的交叉站台的管理模式就是在确保客户服务质量的基础上爲有效控制物流成本而出现的一种仓储战略管理模式。它加速了货物在仓库内的流动, 实现了零库存的管理目标。
什麽是交叉站台?
交叉站台是由英文cross docking 翻译过来的。当一个供应商的货物入库之後要发运多个目的地, 并有多个供应商在供货时, 交叉站台的运作模式就是将供应商送达的货物从卸货平台卸下後, 根据目的地的不同进行有效及时的分配，并直接运到装货平台, 装上发往不同目的地的车辆, 减少货物在仓库的储存时间。 在这种模式下, 货物不会以库存的形式存在。 在流动量很大的仓库中, 交叉平台的战略落实得越好, 货物的处理时间就会越短, 出现的瓶颈就会越少。 因此要达到平稳的接货, 搬运, 装车和发运, 就必须有良好的资讯管理系统。 换言之, 有效的交叉站台作业是建立在完善的资讯流之上的。目前, 交叉站台的运作模式已经在多个行业领域广泛并成功的运用.
速递公司如联邦快递和UPS 的操作处理就是依据交叉站台的运作模式工作的。 他们将需要处理的托运的包裹分类处理, 根据目的地的不同在装货平台上选择不同的发运方向的车辆装运。另一个成功的例子就是零售巨头沃尔玛。 它所有的DC(配送中心)都采用交叉站台的运作模式: 供应商的供货以整车发运到DC, 根据各个商场的订单要求分散装到运往不同商场的车上。因爲没有库存, 所以交叉站台达到了减免库存成本的目的; 实现运输成本的效益, 是通过实现 “整车运输”达到的。
交叉站台基本操作模式
要更清楚的了解交叉站台的运作模式, 就要了解其起源。 交叉站台起源於海运和铁路的运作模式。以海运爲例, 在码头上, 大船将货物卸到小船或驳船上, 分散发送不同方向, 以求运输更经济。这种模式在铁路运输得以发扬。
让我们看一下铁路的转运中心。 从各地进站的列车, 货物卸入转运中心, 搬运工人根据货物标签上注明的目的地, 重新整合, 根据列车时间表编排发运顺序, 再装到当天开往不同方向的列车上, 达到货物及时分流的目的。在整个操作过程中, 会有单据方面的登记交接, 便於查询。
因此,总结起来, 铁路运作中交叉站台的特点如下:
1. 共用物资资源
2. 按时间表操作
3. 无库存
4. 货物的跟踪查询
在货物的分类处理上交叉站台可以采用了两种处理方式: 一种是按産品的不同来分类处理; 另一种是按目的地不同分类处理。 按産品分货的方式是指同一品种的货物, 在始发地采用一个条码进行处理。配送中心会在同一天接收很多车不同品种货物, 对条码进行扫描後, 工作人员会按目的地的订单需求重新组合运输。这种处理方式多存在於始发地时间紧迫, 操作空间有限等困难的情况下。
按目的地分类处理是指不同品种的货物在始发地按目的地进行组合, 一个目的地就采用一个条码, 一车可以装运多个目的地的货物。 这种情况使配送中心的分拨工作简单许多。
加速货物的处理和整合成整车运输都是交叉站台操作所要达到的目的. 下面通过仓储的网路结构, 可以深层次理解交叉站台和整车运输的联系。
仓储的网路结构
传统概念中, 仓储的意义在两个方面,一是建立一定量的库存, 爲及时满足客户的需求; 二是达到整车运输的目的, 以降低运输成本。 运输的经济化通过集合型仓库, 分散型仓库和混合型仓库来实现。从仓储的网路结构来分析, 交叉站台是以上传统模式的延伸和发展。
在集合型仓库 , 各个供应商以非整车零担的方式发货到仓库。集合型的仓库往往建在供应商生産基地附近, 这样供应商可以多频次, 小批量的供货; 由於运输距离短, 运输成本可以得到控制。在仓库中通过整合不同供应商的货物, 以整车的形式运输到卖场或客户处。
在分散型仓库中, 运作的方式正好与集合型仓库不同。 这种类型的仓库往往接近市场, 但远离供应基地。在这种情况下, 供应商多以整车运输的形式供货; 经过分散型仓库, 以多频次小批量(零担)的方式供应给市场。
混合型仓库是以上两种仓库的组合。 各个供应商以整车的方式将货物运送到仓库, 仓库按目的地分拨之後再以整车的形式配送到卖场。
交叉站台的模式基础是混合型仓库, 不同之处是在混合型仓库中, 货物往往要存放一段时间, 交叉站台却是及时处理的一种模式。在实际的工作中, 交叉站台的货物在仓库停留时间不超过24小时。
传统的混合型仓库与交叉站台型仓库主要区别
决定交叉站台运用的几点因素
交叉站台运作的首要条件是下游市场需求拉动。 交叉站台的运作模式要求每种物品的准确的日需求量资料。 如果进出量之间不平衡, 交叉站台的运作就不会通畅。所以交叉站台的模式适用於需求持续且平稳的物品。例如, 快速消费品和冷冻冷藏食品都适用采用该模式。 以冷冻冷藏食品爲例, 消费者一般不会一次性大量购买, 属於需求稳定的商品。稳定的需求意味着需求的可预测性, 因此随之而来的仓储和运输就容易安排, 交叉站台的模式才能够成功运作。
另外一个决定性的因素是单位缺货成本，也就是因缺货而损失的销售额。 在前文中, 我们反复提到交叉站台的优势在於零库存, 所以传统概念中的安全库存在这 是没有的。没有安全库存就有可能造成商场缺货。 如果缺货成本低, 交叉站台就会适用, 因爲运输上节省的费用超出了缺货成本。
其他决定因素还包括分销点距离仓库的远近, 産品本身的服务要求以及某地区商业的密度。 当仓库接近销售网站或商场, 比较容易形成规模经济和稳定的需求。 服务的需求指商场的缺货成本, 也就是因缺货失去的销售额。 通常情况下, 服务要求越高, 意味着需求波动越大, 采用交叉站台就越困难。
资讯技术
交叉站台对装卸平台的要求很高, 需要完备的设施和合理的设计。 在接货, 重新分配和装运三个主要环节上, 既需要人工处理, 也需要设备辅助。 爲确保货物进出库的流畅, 仓库的平面设计也尤其重要。此外，交叉站台不同於传统的运作模式, 还在於它需要准确的资讯。 每一车货物在未卸入仓库之前都已经确定了不同的去向, 这去向是由订单的资讯决定的。关系到交叉站台的资讯技术有EDI(电子资料交换), 条码技术, 集装箱编码等等, 以及配套的电脑分析和计划系统。 准确及时的资讯能保证物流计划的准确, 运输方案的优化和库存成本的降低; 同时也是减少订单周期和提供供应链快速反应速度的至关重要的条件。
当然,值得一提的是, 资讯技术决不是交叉站台的先决条件。 例如, 整板的货物和已经分拣好的货物, 通过人工目视就可以完成交叉装运的工作。 又例如, 在货物品种和目的地非常有限的情况下, 操作要简单的多, 也可以省去对资讯系统的需求。
案例: 固特异英国公司(固特异GB)仓储管理模式的转变
固特异英国有限公司是一个用来说明企业的仓储管理模式的转变比较好的案例。
在1994年以前, 固特异GB一直沿用着传统的仓储管理模式. 它在沃尔汉扑敦有一个轮胎生産工厂, 成品进入中央仓库, 用来不断补充4个分布在全国的中转仓的库存. 通过中转仓, 産品再直接进入分销网路和终端市场. 这种作业系统的缺陷是:
1. 库存分散(在各个中央仓和中转仓)
2. 资金占用
3. 劳动力成本高
4. 库存周转率低
5. 管理成本和物流成本高
6. 车辆使用率低
所以, 无论从成本还是从服务的角度来看, 都不能让人满意. 爲了增加自身的竞争优势, 固特异GB决定采用物流外包。经过反复审核, 固特异选择了EXEL作爲外包合作夥伴, 并在中转仓采用了交叉站台的管理运作模式, 一来集中所有的库存, 增加库存的可视性; 二来确保100%的次日发送，提高运作的灵活程度。 以减少仓储和运输成本以及提高市场的快速反应。简而言之, 固特异GB的最终目的就是缩短生産到销售的前置期, 减少单位成本, 降低库存。
由於沃尔汉扑敦的中央仓库空间有限, 操作时间也比较紧张, 所以管理层决定采用産品分类的方式。 每天中央仓库将各类産品的订单集中进行整理, 按産品品种进行编码. 这些産品要满足各分销渠道的订单需求。 在交叉站台仓库, 将不同编码的货物根据目的地进行重新分拣, 组合, 次日运往不同的分销区域。
固特异GB有一个中央订单处理系统, 从早上七点到下午五点接受各分销商的订单; 储运部门在下午两点到四点半之间做根据已经知道的订单做操作计划, 并在五点十五分前完成。操作计划包括分拣工作, 车辆调度和人员安排。中央仓库在下午六点到晚十点之间编制産品条码, 装到夜班货车上, 发运到交叉站台仓库。在交叉站台仓库, 産品根据不同的送货点进行分散与重新整合, 次日配送。夜班货车将空箱和空托盘运回中央仓库。
在交叉站台仓库, 爲达到加速货物流动和整车发运的目的, 固特异GB充分利用了运输商的人力, 车辆和设备。前文提到过, 交叉站台运作模式是建立在良好的资讯基础之上, 货物在未到达交叉站台仓库之前, 每种货物的去向都由订单决定好了。所以在交叉站台, 仓管人员在货物到达之前, 根据订单的货物的流向, 提前通知运输商到位; 在出货口, 不同发运方向的车辆排列整齐。一旦有送货车辆到达仓库, 立刻卸货, 根据订单进行拆分, 拆分之後, 装上应该发运方向的车辆上。这时, 运输商将协助对装上车辆的货物的品种及数量进行清点和确认。送货车辆在卸完货物之後, 驶出卸货平台, 这时会有新到达的车辆停靠进来。如此回圈作业, 发运车辆逐渐装满, 运输商与仓管人员进行交接, 次日发运各地。
固特异GB在采用了交叉站台的运作模式之後, KPI有了明显改变.
1. 服务水平提高: 次日发运率由过去的87%提高到96%
2. 库存降低: 库存价值降低了16%
3. 库存周转率: 提高了14%
4. 资産: 仓库面积减少了
|